① 育成手段としての人事評価

人事評価を導入する主たるねらいは、人材育成です。組織が求める人材要件を備えているかどうかを評価し、また、その人材要件をもってなされた成果を評価する。こうした評価活動を通して、部下の成長を促すことこそが人事評価の目的なのです。
具体的に評価を通して得られる育成効果には、以下のようなものが挙げられます。

イ.求められる人材像の理解を促進

組織が求める人材像を明示し、それと現状のギャップを意識させた上でキャッチアップを促すことにより、部下の成長を図る

ロ.あるべき方向への矯正

一定期間の活動に対する評価を通じて、部下の行動が組織の求めるものと合致していたかどうかを認識させる

ハ.モチベーションの向上

評価のフィードバックを通じて、部下の成長結果を振り返るとともに、今後の期待を伝えることでモチベーションの向上を図る

② 査定手段としての人事評価

人事評価を昇給や昇格、賞与額の決定などの判断材料として活用する場合、人事評価は育成手段であると同時に「査定手段」としての色合いも強くなります。人事評価の結果と報酬との連動性が高くなればなるほど、従業員のモチベーションに与える影響も大きくなるため、納得感のある制度設計と公正な評価が欠かせません。

③ 組織体制づくり

個人の人事評価の結果の総和がそのまま所属する組織の成果になるように設計することで、人事評価と組織目標達成とを一体的に管理することができます。定量的に評価することが可能な「業績評価」などにおいて適用されることが一般的です。

① 評価軸の種類

人事評価は、下記の通り大きく3つの評価軸で構成されます。

人事評価の3つの評価軸

業績評価 評価期間中にあげた実績を評価するもの。目標が明確に立てられている場合は、それに対する達成度合で評価する。

能力評価 組織目標を達成するために求められる能力を評価するもの。問題解決力やマネジメント力のような「汎用性の高い能力」を対象にすることが一般的だが、専門知識や技能の有無を評価対象にすることもある。

情意評価 態度評価とも呼ばれ、職務にあたる姿勢を評価するもの。遅刻や早退などの勤怠や、職場でのモラルなどが具体的な評価項目となる。

これら3種類の評価軸を組み合わせて人事評価シートを設計し、運用されることが一般的です。なお、営業職など個人成績が重視される職種では、「業績評価」のウェイトが高く設定されることが多いようです。
また、中位階層以上の評価シートには「情意評価」の要素はほとんど見られず、「能力評価」と「業績評価」が評価要素の中心となり、上位階層になればなるほど「業績評価」の比率が高まる傾向があります。

② 人事評価の流れ

年に 1 回の評価を行う組織での、年間における評価に関するスケジュールは以下のようになります。期初と期末の決められた評価イベントだけでなく、期中の部下指導に上司がどれだけ関与するかで、評価に対する部下の納得度合いが変わってきます。

③ 人事評価の項目

以下は、若手従業員に対する評価シートの一例です。「業績」「情意」「能力」がバランスよく組み込まれています。また、評価項目ごとにコメントを記入する欄が設けられており、評価者からのフィードバックが記入されます。

評価シートの例

評価シートの例

① 評価者に求められる心構え

人事評価は、主に部下を持つ管理職が行うことになりますが、評価にあたっては以下のような心構えを持つことが求められます。

イ.組織の目的・使命を十分に理解していること

評価者は担当する組織の責任者であり、その組織の目的・使命を果たすべく、構成員である部下を育成し、評価します。そのためには、自組織の目的・使命は何か明確にした上で、それを部下に説明できることが不可欠です。

ロ.期中における部下への関与を怠らないこと

人事評価は、半年間あるいは 1 年間を通じての部下の活動に対して行うものです。
期末の評価を責任を持って行うためには、期中における部下への関与が欠かせません。習得すべきスキルを意識しながら部下に指導を行い、その成長の様子を観察することが求められます。

ハ.フィードバックは部下への愛だと心得ること

部下に対して評価結果をフィードバックする際、その結果に対して責任とともに「愛」をもって伝えることが重要です。特に、求めるレベルに満たなかった項目については、その理由をきちんと伝え、次期に向けた対策を一緒になって考えることが必要です。

② 評価スキルの習得

人が人を評価する以上、偏りやバラつきを完全に排除することは不可能です。
しかし、評価項目を適正に設定した上で、研修等で管理職に評価スキルを習得させることにより、偏りの多くは改善することが可能です。

主な評価における偏り・バラつきの例

③ 面談を通じた従業員とのコミュニケーション

イ.評価を伝えるフィードバック面談

人事評価は、年に1～2回の頻度で実施されるケースが多く、評価が確定したら、その内容を上司から部下にフィードバックします。評価の結果とその理由を本人にきちんと理解させるとともに、（人事評価が年1回の場合）今後1年間でこんなふうになってもらいたいという会社の要望や期待を伝えます。
その上で、前向きなアクションを部下と一緒に考えてあげることが、人事評価を人材育成に活かす上では欠かせません。

ロ.面談を通じて心配事を聞き上げる

定期的に行われる面談の機会を使って、働き方や労働環境に関する要望を聞き上げたり、部下の仕事における課題やキャリア形成についての相談を受けたりすることも有意義です。
キャリアアップの意向はあるにもかかわらず、心配事があるために責任ある仕事に就くことをためらうケースも少なくありません。

従業員から聞き上げるべき事項の例

• ・やりがいをもって仕事に臨めるよう目標をどこに設定するか
• ・仕事と家庭が両立できているか
• ・仕事の負担がかかり過ぎていないか
• ・周りのフォローがもらえる体制が取られているか

ヒント① 部下のタイプを知るための性格診断テスト「エゴグラム」

エゴグラムとは、心理学者エリック・バーンとその弟子のジョン・M・デュセイが考案した性格分析手法で、CP（厳しい親）、NP（優しい親）、A（合理的な大人）、FC（自由な子供）、AC（従順な子供）の五つの自我状態に分けて“心の癖”を分析する手法です。この結果を活用することで、部下への役割の与え方や効果的な接し方のヒントが得られます。

ヒント② 自身の仕事の課題抽出にも活用できる「ジョブ・カード」

「ジョブ・カード」とは、正社員としての就業経験が少ない求職者が、アルバイトやボランティアなどの経験や職業訓練の実績、資格・免許などの職能を整理して、カード形式で記録したものです。もともとは就職活動で活用されているものですが、その作成を通じて仕事に対する考え方やキャリア形成における課題などを認識する上でも役立ちます。

事例 ～成果主義のデメリットを踏まえて制度を改正～

熊本県で畜産経営を行うある農業法人では、事業規模の拡大に伴って、新卒、中途、女性従業員など、様々なライフステージの人材を採用して従業員数を増やし、それと合わせて人事評価制度を導入しました。
当初は、従業員のモチベーションアップを狙って、成果主義の色合いが強い制度でスタートしたところ、次第にセクショナリズムの傾向が表れ始め、部門間の連携業務が上手くいかないことが増えてきました。また、従業員のやる気を奮起させるはずの成果主義の評価が、逆に従業員の不満を募らせる結果となり、離職する者が相次ぐようになってしまいました。
そこで、成果については、個人ではなく会社全体の業績で評価する形にあらためると同時に、人事評価の目的を人材育成寄りに置き直すことにしました。その結果、従業員が会社全体で成果を上げていこうと意識するようになり、部門間連携も機能するようになったということです。また、評価基準も能力評価を中心に置き、その定義もより明確にしたことで、従業員の納得度が高まっているということです。